华为伙食补贴：治理就是要让各人捞到利益

日期： 2020-03-18

导读：华为许多年执行一项伙食补贴政策，即每月发放800元的伙食补贴，次月余额补足。也就是在800元规模内，吃几多补几多。

华为原来食堂是比较自制的，800元经常吃不完，于是会爽性安排老婆孩子来吃，吃完老婆孩子回家，员工留下来加班，自然减少了家庭矛盾；一些治理者经常出差，也是吃不完的，于是会用来请下属聚餐，吃人家的嘴软，自然融洽了上下级关系。

华为有用饭的文化，但把800块钱的饭吃得这么有水平，比较少见！

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据华为人讲述，有一段时间，华为的外洋员工舍不得吃。

因为公司的伙食补贴都是直接打到人为里，各人想多攒点钱回来买屋子，没有把这笔补贴用来改善伙食。

事情终于传到了任正非耳朵里，他立即责令人力资源部分整改，结果这个伙食补贴政策酿成了：“无论员工吃几多，公司补一半；吃的多就补的多，吃的少就补的少”。

因此，曾有人笑谈，华为许多员工生怕亏损，都吃成了“脂肪肝”。

时间一久，公司的领导们发明，员工吃饱了饭不想家了，干的活更多了。年底一结算，发明新的政策反而使公司的收益增加。

这个故事简要地说明了一个治理学上的原理：只有在理解了利益、人性和效率后，治理者制定的制度和机制才华感感人心。

华为认为，如果一个治理者不懂人的心理，是做欠好治理的。

华为勉励治理者，制度和机制出来了以后要问问：这个机制和制度感动了员工的内心没有？如果没有，那这个制度和机制将很有可能成为一个安排。

在华为，“效率、人性、利益”始终是其治理之魂。

效率：物竞天择，适者生存

自然界的规则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须坚持强健性，以不绝适应情况，获得生存时机。

企业的逻辑也是这样，企业也可以视为自然界的一个小系统。

作为社会的器官，企业是一个效率性的组织，而不是一个公正性和福利性的组织。

政府和社会强调以人为本，�；と跏迫禾�，而企业则是以斗争者为本。社会系统和企业系统的这种差别，正好形成了互补和相互支撑。

现在清华、北大险些没有农村的孩子，因为都会和农村的教育水平差别太大了，农村的孩子要考上清华、北大很是困难。

关于这种情形，政府会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明社会自己是不公正的，可是政府的责任是纠正这个不公正。

人生下来是不公正的，可是企业的职责不是追求公正，而是追求效率。

企业如果追求公正是容易出问题的。这也是企业和政府的社会分工、各司其职。

华为福利一般，且认为福利与价值创立没有一定的关系。创立才有回报。这就是华为的治理逻辑。

华为手机初期做得欠好，但公司没有发动内部员工购置华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，革新就慢了。

只有这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行革新。

华为内部的芯片如果想提供应其他的业务部分，需要和外面的供应商一起加入招投标，这也是一种市场压力通报的机制。

企业靠效率满足利益和人性。

真正的效率不是省钱，而是增长。增长的企业才华留住人才，人才生长的实质其实是事业的生长。

能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不可干，这是人性。留人不可靠忠诚，而要靠组织效率。

人性：自私是最大的人性

人性是自私的。——这是知识，只是各人不肯意堂而皇之地说出来。

华为就是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上，因为这个假设是建立的。

如果华为把价值构筑在“毫倒运己，专门利人”这个假设上，是无法发感人的。

利益是众多毫无关联的人，能够走到同一个平台上来的主要原因。

无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，只是自私的“花样”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。

说白了，讲天下为公的人，都是因为他的私人利益已经获得了满足。

90年代，华为员工的人为也就是几千元一个月，当任正非问他们想买什么车时，有人说买捷达，有人说买宝马。

任正非听后就说，想买宝马的这个小子有前程，可以做干部，因为他的利益花样很大。

一个人舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的花样就很小，让他来带步队，不可能创立大的价值。

于是许多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。

在华为看来，好的治理制度一定要能让各人都捞到利益。如果让各人捞不到利益，这个制度百分之百是失败的。

人性化治理就是认可：最大的人性就是人的自私性，治理者的使命就是满足人的自私性。

在这个原则下建立的制度才是有效的，才华真正引发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。

利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正至公的人，是因为他的境界比较高，看见了更高的利益。

当这个更高的利益实现了，他的私利肯定是有包管的，不然这个组织肯定会出问题。

华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每个人的利益才有了包管。

“用人”和“疑人”，是许多治理者热衷于研讨的问题�；峡扇诵允亲运降�，是首先利己的。

那么，人的利他行为是要存疑的，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。

一般我们都认为，特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑，疑人不必”。

这个规则在企业里面是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。

华为认可了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时授权和进行制度约束，从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。

该有的权力，华为每个人都会有，都可以用，可是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。

全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的体现形式有差别罢了。

从华为的实践来看，华为的焦点价值观在全球都适用。

可是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜，与外地的文化情况相匹配。

如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到外洋，肯定会招致失败。

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要像买通任督二脉一样

买通利益链条

价值创立、价值评价、价值分派就是利益机制。要像买通我们身上的任督二脉一样，把利益的链条买通。

这三个价值内容究竟哪个最重要呢？目标永远要瞄准价值创立，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。

不少企业家有些结果了，就会陷入守旧。一经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。

照料告诉他，两年做到20亿，说明市场空间很大，说明生长很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。

华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少搞精细化的治理。

精细化治理是企业的灾难，就象磨刀一样，只顾对企业进行精雕细琢，不关注外面的市场和客户，一定“死路一条”。

企业只要能“打到粮食”，内部有时候杂乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益包管，没人会担心乱。

汶川地动期间，许多华为员工奋掉臂身去抢修通讯设备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋”的？

最常见的过失谜底是，华为重新员工开始就很是重视企业文化建设，以斗争者为本，所以他们的血液里面流淌着斗争的基因……

真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋，也是为了自己在华为的美好前途。

华为给员工的价值分派有两个维度，纵坐标是业绩孝敬，横坐标是使命感。

业绩孝敬好，带来更多的奖金，孝敬越大奖金更多。

横坐标的使命感如何权衡？

汶川地动冲锋了就是使命感强，不冲锋就是使命感弱。

使命感强的人，才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏，在华为公司升职就意味着兴旺。

“繁华险中求”，基于利益的盘算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小盘算器在算，治理者盘算清楚员工的利益，才华驱发动工干活。

不会盘算员工利益的主管，是带欠好团队的。主管不是盘算员工的利益，就是算计员工。通常算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是智慧人。

治理者另有一个责任，要引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方法是纷歧样的，员工花样小，看到的利益就比较小。要资助员工看到更大的时机，实现更大的利益。

治理者驱动下属事情，不要讲大原理，不要讲情怀，让需要让他做的事情与他的个人利益坚持一致，自然水到渠成。

文章转自于蓝血研究

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