高效的研发项目治理拭魅战沙盘演练-pg麻将胡了试玩研发治理咨询

课程体系

高效的研发项目治理拭魅战沙盘演练

课程配景

1) 以华为公司为例，以老师在华为的拭魅战项目治理经验，系统地讲解项目的开展流程（先做什么后做什么的），融会领悟时间、本钱、质量、规模、人力资源等治理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

2) 讲述项目治理五大历程在乐成企业的乐成实践，讲述实施技巧，团队建设技巧，横向跨部分相同技巧，破解跨部分的难题。

培训收益

本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和咨询实践，主要解决企业如下问题：

1. 一提到跨部分协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部分的人员？

2. 计划不如变革快，计划和实施两层皮，那么如何制定合理的计划？

3. 公司项目一直是进度挂帅，为什么进度照旧一拖再拖？

4. 需求老是不写明确就开始做项目，在项目历程中不绝更改设计，项目老是延期，怎么办？

5. 我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做差池，但怎么解决？

6. 项目成员事情积极性不高，没有压力，如何通报压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

7. 项目经理究竟应具备怎样的素质？企业应该如何培养研发项目经理？

8. 项目经理的事情是通过协调、相同促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员，如何与客户、高层以及非研发部分相同？

9. 跨部分相同困难重重？和相关部分总是有冲突，如何进行跨部分横向协调沟相同告竣一致？

课程工具

CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部分经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、主干、项目治理相关人员等。

课程特色

案例式教学：与古板培训差别，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。

本课程凭据成人学习的特点，接纳MBA案例式教学，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常事情中的态度，知识，技术进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程纲要

1. 亮剑——项目、项目治理和项目思维

现场组建项目团队，各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用，老师进行点评讲解，让各人有身临其境的启发感，让各人掌握项目治理的基本看法、理清思想。

1.1 什么是项目，其特征是什么？

1.2 什么是项目治理思维？

1.3 什么叫项目治理？项目经理卖力制是什么寄义？

1.4.....

2. 排阵、点将及带兵——组织级项目治理

通过华为公司实际案例的分享，来系统的剖析跨部分协作困难的基础原因，讲解如何拆除部分墙？项目经理卖力制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。

2.1 为何跨部分相同如此困难？

2.2 什么是项目经理卖力制？

2.3 什么是重量级项目团队？经验分享华为公司重量级团队的组织架构

2.4.....

3. 行军与兵戈——研发项目的进度、质量与本钱治理

计划不如变革快？需求和目标来回变换，如何制止？项目经理该如何制定计划，制定计划有哪些常用的工具、要领？项目的进度、本钱、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？

3.1 启动历程

3.2 计划历程

3.3 控制历程

3.4 收尾历程

3.5.....

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何制止技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部分的角色和职责是什么？

4.1 技术评审与决策评审

4.2 技术评审的最佳实践分享

4.3.....

5. 未雨与绸缪——项目危害治理

建立对危害的正确认识、掌握危害识别及跟踪的要领，总结研发项目开发历程中常见危害及应对步伐。制止在产品开发历程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1 什么是危害，研发项目中为什么那么多危害？

5.2 危害类型：治理类、市场类、技术类等

5.3 如何对危害进行优先级排序？

5.4 危害治理的四办法

5.5.....

6. 如何治理差别类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1 如何治理差别类型的员工

6.2 智慧性：蛮干——苦干——巧干

6.3.....

【详细完整版的课程介绍，请选择在线客服，或致电0755-86718676，免费索取。】

客户评价

课程重点突出，案例剖析到位，解答了许多我们实际事情中遇到的问题。
课程内容合理系统，收获很大，在评审、危害治理方面感伤很深，对以前脑海的知识有了一个更系统清晰的梳理和认识。
课堂气氛很活跃，老师讲课很有熏染力，内容详实，案例剖析较多，能很好地舆解培训的内容。

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