产品研发，如何做到真正以客户为中心进行产品设计？

日期： 2017-10-13

随着海内企业研发意识和水平的提升，以客户为中心进行产品设计已经成为了海内企业的共识，尤其是关于推行IPD之后的企业，因为IPD的焦点思想就是基于市场进行产品立异�？烧馔灯鹄慈菀鬃銎鹄茨�，许多号称实施IPD的企业，往往是“基于市场的立异”成为一句空话，市场代表不可有效的担负起责任来或者游离于项目组之外。

产品开发依然是竞品导向，实验室导向，看竞争敌手什么卖的好，自己就做什么，美其名曰是追随战略，但因为缺乏对客户的理解，基础追随不上，整天疲于奔命但效果有限。如何真正以客户为中心进行产品设计？如何在公司里建立以客户为中心的思想？

虽然对市场人员进行赋能，这很重要，但问题的要害并不在这里，许多企业，他们的市场人员加入了许多的培训，但依然不可以客户为中心进行产品立异。

那么为什么在现代企业，治理者要实施以客户为中心的思想那么困难呢？

《发明利润区》的作者斯莱沃斯基总结了两条原因：

1.治理层，尤其是那种从业时间20年或时间更长的资深高层治理人员，他们往往深受“以产品为中心”的思想左右，在这种理念的指引下，他们主要关注的是如何革新产品质量、提高市场占有率以及增加营业收入。他们已往之所以能够乐成成为高管，是因为他们这套思想畅行无阻。

2.斯莱沃斯基认为“以产品为中心”的思想之所以在企业难以成型，是因为企业乐成之后的一些后遗症。企业初期因为“以产品为中心”才生长起来，不然它就会失败，就会死掉。可是当一个企业生长起来后，它的重心会爆发转移——它慢慢脱离客户，会关注企业自身。企业越大，其重心离客户越远，越向自身倾斜。最终企业重心会完全转移到企业自身。此时企业会全身心关注企业内部，好比无休无止的集会，内部预算，内部资源整合，以及内部治理，因此也越举事以实施以客户为中心的思想。

企业的重心

总结一下就是：“因为‘以产品为中心’生长起来”——“生长起来后其重心离客户越来越远，关注自身越来越多，一个典范的现象就是集会和报告越来越多”——“不再关注客户，离客户越来越远，客户也离企业越来越远，企业消亡”。

这是企业经营的宿命，经营者一不注意，企业就会走上这条宿命。

2013年凡客从岑岭跌下来的时候，凡客老板陈年反思道：“2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入�；�。

现在追念起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客一经制定年销售额100亿的目标，倒推需要扩张几多品类、几多SKU（库存量单位），需要有几多人去担负这样的业务量。凭据一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

“那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么治理这一万多人，却不知道公司真正要治理的应该是价值。”

任正非深深明白企业经营的这一宿命，所以20多年来一直在华为内部种种场合高喊“以客户为中心”，如果你把任正非20多年的演讲稿搜集一下的话，你就会发明这20多年这位老者一直重复的讲一件事情——“以客户为中心”。

在一次内部民主生活会上，任老板问我们各人：“你们说说，谁是你们的老板啊。”我们心里想：这不是空话吗，我们老板不是你嘛。等我们说出了谜底，任正非说：“你们搞错了，我不是你们的老板。你们的人为不是我发的，而是客户发的，只有客户掏钱买了我们的设备，才会有钱给你们发人为，发奖金。所以说客户才是你们的老板。在家我们靠怙恃，怙恃给我们钱，可是客户不是我们的怙恃，和我们没有血缘关系，凭什么给钱我们？只有我们解决了客户的问题，给客户带来价值，客户才愿意把钱夹翻开，拿钱给我们。”

正是对客户的这种敬畏，这位老者申饬华为人说：“这20多年的我思考的一直是失败，对乐成视而不见。”当这位老者觉得华为离客户越来越远的时候，请人大教授给华为做《华为基本法》，以便把华为乐成的文化流传传承。有一句话是这样写的：为客户效劳是华为保存理由。任正非看完之后把这句话给改了：为客户效劳是华为保存的唯一理由。这关于人大教授而言是难以理解的，因为教科书上写的是企业要为股东、客户、员工、社会创立价值，怎么对客户效劳成了企业保存的唯一理由呢？

任正非可不但仅是说说罢了，几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾率领机构投资团队会见华为总部，任正非只派了卖力研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”对此，任正非回应称“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。我是卖设备的，就要找到买设备的人……”

据我的导师讲，原先华为小的时候，只有一辆车子，晚上任老板陪客户吃完饭，往往让这辆车送客户，而自己步行回去。

任正非先生是彼得德鲁克的拥趸。早在1978，彼得德鲁克先生在《治理者的实践》里，曾振聋发聩的说，企业保存的目的是创立并且保存主顾。一个企业只有做到创立并保存主顾，才华够生存下来才华够盈利，才华够有钱给股东和员工发股金和人为。

2000年，华为年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位时，任正非写了《华为的冬天》，劈头盖脸第一句话就是：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”在取得历史最好结果时，大谈�；褪О�，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，另有人推测是华为在为人事变换制造舆论。事后证明这些都不是，而是任正非看到企业的重心已经到了第二阶段，已经爆发了偏移——“由关注客户到关注自身”。

在这篇文章里，任正非接着说“我们公司的太平时间太长了，在宁静时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。并且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

同时，不不但在文化意识层面及流程机制层面。2001年，任正非引进了以客户需求为中心产品经营要领论——IPD（集成产品开发），它的焦点思想就是：将公司各个部分的力量形成协力，以市场为中心进行产品立异。

可是许多公司学IPD，往往是学其“形”，而非学其“神”，整了一大堆流程、模板、表单，可是却不去洞察市场。许多企业学IPD往往是叶公好龙，相关于做自己熟悉和喜欢的事情——产品实现，即新产品开发，企业基础没有破解客户需求变革趋势的愿望，在咨询中发明：一部分企业是不肯意在这边投入预算和资源，另有一部分企业是不肯意进行纷纭庞大、深入细致的视察。他们往往聘用一家市场视察公司去做，在视察中客户会被问及一些问题（牢固选项），然后调研公司将客户的谜底汇总，然后再将客户的需求进行分类，从而揭示出客户“真实”的偏好。这样的视察提不出中肯的问题，也无法深入问题的实质。相比之下，“以客户为中心”的思想会急客户之所急，而不是只凭市场视察一面之词。以客户为中心会花更多的时间与客户交流，而不是埋头阅读市场视察报告，这样的直接交流会让企业，从客户的角度获取对客户问题的第一手资料。而要想从冗长的市场视察报告了解问题，则困难的多。要了解客户的需求和偏好，我们就不可只坐在办公室里。

斯莱沃斯基认为：我们需要的一切信息都可以在市场里找到。他认为一个企业的高层时间分派决定着这家企业的“以市场为中心”产品文化，也决定企业利润增长，同时也会极大的挫伤竞争敌手。

一家大型原质料供应商（通用电气公司的竞争敌手）的一位高管一经比照他的公司和通用电气的时间安排：

例如， 20世纪90年代中期与福特公司进行谈判时，韦尔奇直接与福特公司首席执行官亚历克斯· 特罗特曼面谈，他为福特公司提供了一系列产品和工艺技术方面的解决计划，为福特节省了资金，并且增强了它的赢利能力。为了显示通用电气资助福特的至心，韦尔奇来到福特公司的生产车间并且与装配线上的工人直接进行交流。他问这些工人是否喜欢通用电气的某些产品和效劳，通用电气如何才华做得更好，以及他可以为福特公司做些什么等问题。韦尔奇将听到的意见和建议统统纪录了下来。当他返回通用电气的时候，他召集卖力与福特公司联系的所有治理人员一起展开讨论。韦尔奇要求他们立刻制订出纠正过失做法的计划，他们立刻照做。结果如何呢？通用电气与福特签订了供货条约。并且，福特公司认为通用电气提供的解决计划很是有效，因此，通用电气成为福特公司欧洲业务的主要供应商。

企业经营往往是上行，下效，存乎中，杰克韦尔奇亲自深入客户一线，于是在通用电气真正建立起以客户为中心的文化。（插一句题外话，我想这也是为什么六西格玛能够通用发挥威力，其他公司并发挥不出有效的力量的原因。如同现在的IPD）

通过关注客户，阿兰.乔治.雷富礼改变了宝洁公司的运作模式。雷富礼在与人交谈和开会的时候，总是开门见山地问：“你的目标主顾是谁？主顾需要什么？你对主顾了解几多？你的主顾想要的体验究竟是什么？主顾觉得现在的产品少了什么？”而在进行具体事情的时候雷富礼常�；嵛剩骸澳愣圆畋鸢蹇榈闹鞴肆私饧付�？不可是地舆位置的了解，另有心理上的了解？我们知不知道他们现在没有获得满足的最大需求是什么？他们现在最不满意的部分是什么？”更重要的是，雷富礼总是在寻找逾越本能的问题。他不会问“我们要怎样资助我们的主顾清理地板和茅厕”，而是问“我们要怎样才华让主顾在周六早上休息”。他发明，后一种问题远比前一种问题能够形成富厚的见解，从而掘客出新的可能性，最终开发出新的产品和效劳，让消费者想要“买”来做家务。

综上，要想真正建立“以客户为中心”的思想，高层就要从自我做起，检验自己经营假设以及事情模式，反省自己的思维模式是否还停留在已往；纪录自己的时间开销，看看自己有几多时间在企业内，几多时间在企业外，是真正想建立客户为中心的思想照旧叶公好龙。中国古语云：上有所好，下必甚焉。楚王好细腰，宫中三千美人不必饭。

以市场为导向，建立以客户为中心的思想，从高层做起。

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