导读：企业一旦遭遇巨大的情况变革，那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发，真正证明了自身关于市场的应变能力的企业，一定是在逆市依然可以坚持增长的公司 。本文首发于《企业治理》杂志 。
站在2019年，我们很幸运地看到中国企业在已往革新开放40年所获得的高速增长 。我们也深知，更重要的是下一个40年，中国企业如何获得可连续的增长是更焦点的任务 。
已往二十年来受互联网革命带来的大领域技术和市场厘革进程中，连续生长生长是一件何等奢侈的事——类似摩托罗拉、诺基亚这样的垄断产品的瓦解瓦解，经历了从B2B\B2C到C2B的转变，经历了iphone降生和其系列产品短时间深入人心的历程，经历了人工智能、机械学习挑战人类智慧，经历了虚拟钱币时代带来的新生交易方法，等等 。
一切都在告诉我们，关于一度领先生长优势的企业，它们的资源分派流程往往目的是为了延续和完善，可外界或者说跨界的其他领域生长却不绝挑战这些企业，试图通过建立焦点竞争力而形成的壁垒；而小规模企业尽管可以快速生长却也经历着快速消亡，这个世界已经无从建立竞争壁垒，开放的技术和市场大情况让差别行业之间互为挑战——领先者的存活力和驱动力，正是我们这二十多年来的研究课题 。
然而，在我们研究的企业清单中，只有8%的企业跟上了时代厘革生长的脚步，而那些增长率抵达某一个牢固点就停滞不前的企业中只有4%能够重回增长通道 。
当我们去关注可连续增长这个话题的时候，有两个要害要素，就会显现出来，一个是企业在逆境中增长的能力，一个是企业组织传承与生长的能力 。
革新开放以来，中国经济一直坚持增长，企业还没有遭遇过极其卑劣的经济情况 。
2000年互联网泡沫破裂的浪潮，让大批的中国互联网公司难以融资，失血而亡 。而存活下来的企业，如携程、新浪等企业都确立了自己在行业中的职位，百度、腾讯、阿里巴巴经过角逐也最终形成了BAT三国鼎峙的花样 。
那么这些企业算不算逆经济周期而生长起来的优秀企业呢 ？我们认为这些企业在此历程中凸显出了竞争力，但它们还只能被认为「具有成为优秀企业的潜力」 。
总体而言，中国企业是幸运的，因为我们还没有遇到负增长的经济周期 。因此企业较高的业绩增长率，究竟是受益于经济生长的红利，照旧源于自身的竞争力，其实是需要企业自身理性而客观地剖析的 。
许多时候，企业一旦遭遇巨大的情况变革，那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发，真正证明了自身关于市场的应变能力的企业，一定是在逆市依然可以坚持增长的公司 。
通用电气（GE）：金融业务一经是通用电气（GE）赖以生存的基础之一，它在2012-2014年孝敬了企业40%以上利润，在2008年金融�；聪那跋�，该项业务的销售业绩甚至占据了集团总收入的51.2% 。
2008年，在金融风暴的席卷下，GE金融净资产锐减255.6亿美元，降幅达12.2%，企业市值也随之缩水2640亿美元 。市场上甚至蜚语四起，认为这家百年老店正面临破产的危害 。生死攸关之时，CEO杰夫 ？伊梅尔（Jeffrey Immelt）开始领导GE降低经营本钱，对金融业务进行重组，剥离出售在美国、英国包括住宅及商业典质类贷款在内的900亿美元资产 。
2011年GE金融起死回生，又创立了65亿美元的净利润 。这场命悬一线的救亡给予GE极重的警示，它开始怀疑自身关于金融业务的太过依赖 。
2015年，GE宣布大规模缩减该业务，对战略安排进行重新洗牌，计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域 。这家125岁高龄的老牌公司，又开始在工业互联网中不绝去寻求新生，人们会持 续视察接着下来会爆发什么 ？可是一个自身不绝寻求厘革的公司总是值得期待的 。
当企业的领导者能够培养人，使企业不依赖于领导者自己依然可以连续生长时，我们认为这个企业已经开始由「领先企业」向「优秀企业」过渡 。
代际领导人的更换，是「领先企业」向「优秀企业」过渡的要害办法 。即即是阿里巴巴、华为、海尔这类在治理体制上开创了独具特色做法的卓越代表，它们也依然需要完成如何从「第一代领导人」生长为「第二代领导人」，需要让企业拥有「自我生长」的能力 。如果可以脱离某一个或某一代领导者而连续成绩辉煌，企业基业长青的生命力就可见一斑 。
美的集团：从家族企业进入职业经理人时代 。如今，中国绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换，可是目前来看，美的做到了 。
美的集团的首创人何享健，于1968年集资开办了「北滘街办塑料生产组」，从1980年开始生产电扇，正式步入家电行业，并逐步确立「一纵一横」的生长模式——横向扩展种种终端产品，形成门类齐全的白色家电产品群；纵向向下延伸工业链，进入家电产品的部件领域，生产焦点配套产品 。
1997年，美的开始全面推行事业部制及分权经营，逐步形成股东、董事会、经营团队「三权分立」的经营模式和集权、分权体系，实现精简的人员配置和高标准的人均效率 。
2012年，美的集团正式宣布，方洪波接替何享健担当集团董事长、上市公司美的电器董事长和总裁 。同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不加入经营的大股东代表和战略投资者代表，其它的经营治理的人员都由清一色的职业经理人担当——今后正式全面迈入了职业经理人掌控的时代 。
在新一代领导者的谋划下，美的正在试水未来在家电工业之外的第二个业务增长点——机械人和工业自动化工业板块，它先后将东芝白色家电业务和库卡机械人公司收入囊中，也就是拉入日本制造及德国制造的规范进入自身的阵营 。如今的美的，正面临如何成为一家全球运营的企业的新挑战 。
迪士尼：1923年，迪士尼兄弟制片厂由华特·迪士尼（Walt Disney）及其兄长建立，在他的领导下，迪士尼创立了诸多著名、受世人接待的卡通角色，降生了全球第一个迪士尼乐园，构建出「娱乐王国」开端架构 。
1966华特去世，失去首创人的迪士尼瞬间群龙无首，业绩也开始陷入低迷 。1984年，新任领导者迈克尔·艾斯纳（Michael Dammann Eisner）踏进迪斯尼的城堡，给一潭死水带来重生的活力 。他通过一系列大刀阔斧的革新——包括升级迪斯尼乐园、扩张业务到电视业和出书业、猖獗收购等举措，使迪士尼成为巨无霸式的跨媒体集团 。
可是，好景不长，一意孤行的独裁政策，使艾斯纳错过多次决策良机 。2005年，艾斯纳的统治在股东们的一片倒戈声中谢幕，罗伯特·艾格（Robert A. Iger）接棒CEO 。在他的领导下，迪士尼收购了乔布斯旗下的皮克斯事情室、投入150亿美元夺回儿童市场、实验投资电视频道，开发VR技术，在其在位的12年间，迪士尼最终组成出了如今「IP+媒介+内容+主题公园+科技」的生态圈 。
IBM：IBM历经8代领导人依然坚韧灵活 。IBM在其首创人老沃森（托马斯·沃森，Thomas Watson）的经营下，从1911年开始专注于工业发明与制造能力，涉足了日后让自己辉煌腾飞的盘算机领域，并塑造了业绩至上的销售文化 。
随后，叛逆的小沃森（Thomas Watson Jr.）在自己父亲的企业帝海内，发出了革命的呼声：放弃自动机械、主攻电子产品 。1956年时，IBM已经在电子盘算机领域击溃了所有竞争敌手，被消费者们称为「蓝色巨人」 。
1971年，随着沃森家族的离开，IBM开启了真正意义上的职业经理人时代 � ？死铩屡宥 ？怂谷瘟斓颊吡斓糏BM进攻个人盘算机市场，赢得广泛的品牌声誉，但同时企业内权要主义横行，市场日益动荡，IBM陷入连续亏损，濒临破产边沿 。
1993年，空降而来的郭士纳（Lou Gerstner），通过瘦身运动、一体化建设、投身IT效劳业，成为IBM的拯救者与再造者 。而其继任者彭明盛（Samuel Palmisano），通过出售PC业务、搭建本钱极低的组织架构，乐成地从这家巨型企业身上挤出了巨额的利润空间 。如今，在罗睿兰（Virginia Rometty）时代，IBM这头大象开始在「云中起舞」，从一祖古板硬件、软件和效劳公司，转向提招供知解决计划及云平台的新偏向 。
上述这些企业经历过逆经济周期和代际领导人更换后并存活下，它们往往会用更超前、更主动的战略眼光来进行当下的结构，这也是这些企业的战略安排往往提前10-20年，而一些企业面对市场变革相对被动的原因，也可能正在于此 。如果企业能做到连续厘革转型和不绝地自我更新，在任何情况下都能够成为商业领袖 。
我们同时也看到，海尔正在推翻自我，进行「人单合一」的自我革命式重生；华为更是不绝地自我厘革，走到了全球领先的位置 。可是，纵然如此，我们照旧需要真切地去回覆下面几个问题：
第一个问题：如何在任何经济情况下都坚持增长企业 ？
生长历程中企业都会面对一个最大的挑战，这个挑战就是如何实现可连续增长 。如果研究那些连续增长的企业，会发明关于企业来说，如果要坚持连续增长，其要害之一是要在焦点业务基础上建立四种能力：
� 。�1）领先的市场焦点能力；
� 。�2）强的盈利能力；
� 。�3）较强的抗竞争力；
� 。�4）稳固的财务基础及企业综合能力 。
拥有这四种能力的企业，才为企业获取增长涤讪基础 。虽然我们知道，一方面因为企业承载着许多人的梦想和价值，这些人会尽力让企业可连续生长下去；另一方面因为企业的组织结构与治理结构自己的特性，可以让企业有连续下去的可能性 。可是我们如果从企业组织自身能力建设来看，企业可连续生长下去所需要的前提条件，就是具有上述这四种能力 。
如果要坚持连续增长，其要害之二是企业要有离开竞争、面对不确定性的能力 。连续増长关于所有的企业来说照旧一个巨大的挑战，是因为企业要面对变革的情况 。企业面对的是很是成熟并且巨变的竞争情况，「竞争」这个看法自己简直就是一个市场条件，它是由四个因素决定的：
第一个因素是需求爆发变革，消费者日渐成熟，需求结构爆发改变，新技术驱动消费行为调解；
第二个因素是供应链治理现在泛起了瓶颈，已往粗放的供应链治理导致了企业今天的困难；
第三个因素是企业需要在全球花样中找到自己的新能力，古板优势已经不再是优势；
第四个因素是许多企业的产能是在一个很低的条理上的过剩，许多企业的规模实际上是在产能低条理上的过剩规模，并不是真正意义上的有效规模 。
这四个因素导致企业很难坚持连续增长 。
面对这样的充满变革的情况，企业总要找到一条出路 。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的增长排在了第一位，这是让我极为关注的现象，在所看过的许多行业研究报告和市场剖析报告中，让我了解到一些共识性的结论，这些结论告诉我们充满竞争的、变革的市场，要求一个企业能够回覆五个方面的问题，并清晰地得出自己的谜底：
（1）全球市场需要企业明确回覆在哪里生存和如何生存的问题；
� 。�2）工业在不绝地生长和合并的时候，企业必须回允许该退出哪项业务；
� 。�3）全球资源的竞争要求企业必须回覆自己的经营重点应该放在哪个生长时机上；
� 。�4）新技术不绝涌现要求企业必须回覆怎样才可以让自己不被淘汰的问题；
� 。�5）企业必须回覆什么是增长的驱动因素 。
我们大部分人照旧用自己的角度看这个世界，但这个世界确实变了 。从这个意义上讲如果你原来的设计就是不可连续的，虽然就是不可连续的 。那些能够连续增长的海内外优秀的企业有三点共性：
� 。�1）用增长来应对变革；
� 。�2）不绝地厘革自己；
� 。�3）遵从市场纪律 。
这些企业是真正做到自我生长、不受情况影响的企业 。企业自我生长的内涵，体现在两个地方：连续不绝的厘革转型和连续的自我更新 。
许多时候你会看到今天的华为跟几年前的华为是纷歧样的，这样的自我增长的能力，使它能应对所面对的变革，我想这是这些企业最主要的能够连续的原因 �；怠改芄换靼芑挠涝妒腔约骸�；华为一直在强调：「没有乐成，只有生长」 。我一直很喜欢这句话，我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史，永远给你介绍的都是未来 。当我们今天可能在讨论2019年的事情的时候，华为在计划2029年的事情 。
《高频交易员》影戏里，迈克尔刘易斯不绝地问，「谁在操控股市 ？」；影戏里描述的投行的竞争已经从数学模型酿成信息技术；市场越来越受盘算机的推动，交易员的个人判断技术在其中推行动用越来越小，投行比的是毫秒级的信息优势 。
我们发明原有优势不再发挥作用，竞争局面取决于可控制能力以外的因素，尤其是当我们在建立自己的竞争壁垒时，突然会觉得取胜的开关基础转移到了别人手中，不再是自己稳稳地操控着 。
于是我们将越来越多的治理研究拉伸延展开来，开始反思人类社会的现代化和一个技术社会带来的负面影响；困难的是，我们发明，随着治理学的生长，治理学越来越走向量化到具象量化和剖析一切行为的偏向上去 。
然而实践者越来越困惑，因为这些「精细」的治理理论所指引的绩效，似乎无法解决更恒久的问题，好比，如何面对移动互联和数字全球化带来的远期生长 ？——我们的研究发明，其实最终决定远期连续生长的是那些完全不可量化的企业自身决定因素 。
数据化绩效研究的首创者可能是亨利·福特，以至于在很长一段时间内，治理者认为提升生产力的要害是提升效率，必须充分利用和盘算工人及生产线的每一秒 。治理今后一直被认为是绩效的研判和考核 。然而这样的基于绩效的治理导致企业关注相对短期目标而忽视了长期和延续 。
随着社会进步，人们意识到，对一个有着远期生长愿景的企业而言，最终对远期生长起决定因素的是那些不可被量化的驱动力，绝非来自企业外部，好比大情况或者行业生长等，而是来自企业自身的内部的不可量化的因素 。
好比一代代雇员对企业的情感；一代一代用户对企业依赖与信赖；领导人的意志力；企业恒久历练出的应对变革和不确定性的能力——组织自驱力 。其中组织自驱力，是我们特别关注的要素，我们认为，拥有组织自驱力的企业，能够获得可连续的生长 。
如果依然凭据普拉哈拉德和哈默的界说，「焦点竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调差别的生产技术和有机结合多种技术流的学识」 。那么，焦点竞争力所注重强调的就是，企业具有对竞争敌手而言越高的进入壁垒，即可凭借其焦点竞争力获得越恒久的竞争优势 。
然而，自互联网技术高速厘革生长以来，焦点竞争力已经无法形成壁垒，跨界竞争或者差别维度的竞争者带来对壁垒的突破或者推翻，往往可以迅速形成，焦点竞争力不攻自破，其已无法成为企业基业长青的焦点能力 。
企业原有的恒久获得竞争优势的能力已经无法经受起时间的考验；行业领先企业虽然努力不绝地遵从技术进步，信息共享，产品和效劳更立异，却在新时机泛起之前显得滞后，因为种种非直接竞争关系和大情况趋势已经将其迫于窘境 。
时代简直是变了，而我们必须调解自己的程序，跟上时代变革的脚步 。我选择在柯达宣布破产时，德国媒体的惊呼作为结束语：在科技面前，没有人可以高高在上，时代会淘汰落伍者 。（本文完）
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