企业治理就是抓住这三件事：客户、流程与绩效。

这是华为CEO任正非的总结。真的这么简单吗？仔细想想，企业治理千头万绪，其实认真归纳起来，却也就是这么三件事。但事情就是这样，往往越是看起来简单，就越难做。因为简单的事情，各人都能做。结果各人都能做的事反而成了最难做的事情。

01

灵魂源于客户

“产品生长的路标是客户需求导向。”“这是我们一切事情的出发点与归宿，这是华为的魂。”

2001年彼德·德鲁克在宣布《治理的实践》多年后，再次强调企业的使命已往是、现在仍然是——创立主顾。预计再过100年，它照旧企业的唯一使命。

这个使命是涤讪在黄金规则的基础之上的，它蕴涵的高尚精神、富厚哲理和展现的美好前景，无疑可以牵引出人性的真善美情怀，使人浮想联翩。

正因为如此，现在险些所有的企业，所有的组织都制定了以主顾为中心的使命论述或是公司宗旨之类的文件。

但企业内照样有人把技术看成出发点与归宿，照样有走不出部分围墙的灵魂，照样有人入手脚做假账�？杉崖繁晷丛谥缴先菀�，树立在人人心中难。路标，说究竟，是一种直觉，是一种高尚的本能，是与潜意识兼容的一种信仰。

首先，它是企业法人的信仰，其次它必须成为是企业所有成员的信仰。信仰不是可有可无的，是与生命悠关的头等大事。你所看见的、做出来的，都是你所信仰的。难怪应用心理学之父威廉·詹姆斯说，“信仰创立失事实”。《圣经》上更是说，“万物因为你的信仰而造就”。

前日本的企业领袖松下幸之助则说，“领导一万个人的时候，就只能靠上帝”。这个上帝就是效劳于主顾的信仰。

举手宣誓易，心里虔诚难�？突д饧律铣鑫侍�，往往是有人并不真正地认同路标，或是认为它只是企业法人的信仰，与自己的关系不大。

这种狭隘的看法也不是没有一点来由的。首先，企业的命确实是企业法人的命，企业如果破产了，其他人虽说几多也受一些影响，但预计不会立即就严重到与生命悠关的严重水平，年轻力壮的大不了拍屁股走人，挪个地方再打工，年老体衰的省着用积贮，也可以把日子熬下去。

但损失最惨重的肯定是企业的法人，预计法人要东山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受损失惨重的就是企业的股东们，再另有就是与企业有关的经济团体和社区。

在一个多年来缺失信仰的历史链条中重新嵌入信仰这一环，在一个周边情况中不讲信仰的地方建立信仰，是很需要一点自我牺牲精神的，更可能需要几代人，或甚至十几代人的信仰通报。

中世纪的时候基督教一经濒临瓦解的边沿，只是在经过了一场漫长的文艺再起和启蒙运动以后，才使它的信仰走下神坛、回归朴实的真理，赢来宽大信徒的虔诚信赖，从而与时俱进。

在企业治理的实践中，如何把法人的信仰转化为每一个人的信仰，显然是很是艰巨、很是细致、很是艺术化的恒久事情。如果说因为是代表着真理，所以你不信也得信，接纳这样的强硬态度，或横竖是善有善报恶有恶报，你信不信由自可，接纳那样的放任态度，恐怕都行欠亨。

企业不是搞文艺再起的地方，也没有搞文艺再起的责任，但可从中获得一些启示，干部可以通过创立性的要领，一点一滴地启发出员工的真善美情怀，资助他们建立起心中的路标，精心播种，精心耕作，在献身于客户的事业中实现自我，收获人生，使企业的灵魂由此而获得凝聚。

认真做好第一件事，难！可是不管何等难，也得做。

没有信仰的地方只能长杂草，长不可大树森林。

没有灵魂的企业像一盘散沙，聚不起高楼大厦。

02

责任止于流程

“企业治理的目标是流程化组织建设。”

路标已确立，信仰有可依。当客户成为我们一切事情的出发点以后，公司的一切必须随之而调解。虽然我们把客户当上帝，绞尽脑汁地研究他们，但客户对我们如何进行调解，如何建立组织结构，其实都是不感兴趣的。他们对我们的内部运作永远都不会感兴趣，他们感兴趣的只有结果，以及为此而必须支付的价钱。

以结果论成败、以价格评崎岖，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。因为只有流程——这种从主顾需求端来，又回到主顾需求端去的组织，才华适应主顾的这种天生属性。

流程编织成组织的大网，环环相扣，眼眼相通，路标接着路标，任务连着任务，牵一发而动全身。''就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有枢纽的相互关系都不会变换，龙头就如Marketing（营销），它不绝追寻客户需求，身体就随龙头不绝摆动，因为身体内部所有的相互关系都稳定化，使得治理简单，本钱低”。（摘自任总2003年5月25日在干部治理培训班上的讲话）

不过，我们在欣赏这个比喻的文学性的同时，不要忘记它后面的商业性。这个比喻的实质是要实现本钱低。可是只有在龙头舞动的时候坚持内部所有的相互关系都稳定化，才华“使得治理简单，本钱低”。请注意，这里所指的相互关系，不是古板的、以职能部分为中心的相互关系，而是指的流程化组织中的相互关系。

还记得周文来这个员工吗？2000年他一经创下SDH组织结构件库存周转率25次/年的纪录。他对这个相互关系理解得很是准确，他说，“已往我总是潜意识地认为，我的KPI指标有所上升，计划做得不比别人差就可以了。其实，我忽略了SDH组织的要货特性，从而放过了SDH组织结构件计划与供货环节保存的巨大革新时机。其时我给自己订了个目标：在第三季度里，要大幅提升SDH组织的库存周转率；一定要做到让上游客户、下游客户都满意。”

这就是流程化组织的内部关系。墨子说，“兼相爱，交相利”。爱别人的人才会获得相互友爱，利他人的人才会获得互惠互利。让上、下游都满意的人，才会获得相互满意。

实现了流程化组织的企业的一个最重要的标记就是，人人敢于担卖力任，没有任何人会打官腔，推诿客户的需求，没有人会打着对流程卖力的借口，而推卸对客户的责任。流程就像铁路系统，假使客户的目的地都是北京，但他们一定会就近上车，因为省钱省时间。

但如果有客户要在上游石家庄上车，你说对不起，按我们的流程，你必须到下游深圳来上车，这岂不是很莫名其妙，很荒唐，很不卖力任的事吗？但这样荒唐的事就在我们身边不绝爆发，这是对流程卖力吗？不是！这是繁文缛节、权要作风，是冷漠与麻木不仁。

流程其实是很需要一点当机立断、担卖力任的主动精神的，是很需要一点高尚的本能——良知的。我们千万不要流程还没有建设好，就把卖力的精神全丢光。

“枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求”。这话是任总说的。是流程就要重视客户需求，就要能便当他们就近上车，让他们实时赶到北京天安门，不错过看升五星红旗的时机，而留下终生遗憾。千头万绪，归根结底，责任止于流程！

“现在我们的治理线已经开始清晰了，所以我们要追求治理线的效率。”

绩效就是利润率。企业是社会和经济的器官，增加价值和创立财产是它唯一的功效，不出绩效，留它干什么？

利润率是考核企业的要害指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业生长模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才华运转。但从经济学的角度来说，企业内部的一切都是本钱，每一个主要目标都保存着危害，甚至潜在着大出血的�；�。如果没有绩效来支持这些主要目标，企业很容易滑落到一种无可奈何的边沿状态，生存处于岌岌可危之中。

绩效从何来？

经济高涨的泡沫时代，企业靠摊开周边、向外扩张赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时代，企业靠收紧焦点、紧缩治理降低本钱。

这就像农民种地，遇到灾年怎么办？勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮，但不管怎么样，也要留足种子粮，就是亲人饿得要气绝，也得死死守住种子粮，因为这才是家族延续香火的命根子，万万动不得的。

虽然饿着肚子，但至少另有希望，但要没有了种子粮，希望就酿成了绝望。这就是农民的朴素治理思想，延续了五千多年的农业文明，就是靠它在维持。

我们已经开始勒紧裤带，向治理要绩效了。

任正非说，“我们必须合理减少治理层级，扩大下层团队的治理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政治理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。”

一个企业最重要、最焦点地就是追求久远地、连续地实现人均效益增长。企业不是要大，也不是要强、短时间的强，而是要有连续活下去的能力与适应力。