华为日前果真了2020年3月6日任正非关于治理堤坝厘革项目的讲话纪要。任正非在讲话中说，要建设好稳定、专业、高效的专业类人员步队和治理体系，打造好了公司人才治理的“堤坝”，夯实业务运营的基座。而其焦点在于主战步队、支援包管步队、后勤包管步队等三层作战体系的建设。

要建设好作战体系，必须针对主官、主管、专家类、专业类等差别群体接纳差别化的人力资源治理方法。主官依然坚持10%的末位淘汰制；专家类要对结果卖力，对“南郭先生”说NO；专业类对历程卖力，不担负决策责任，不做末位淘汰。

从这次讲话中，还看出华为人力资源政策的一个小变革，即允许专业类人员外地化上岗，“以后我们招聘的专业类员工原则上在外地生活，自由选择自己的居住地、事情地，定下来就不要再变”。不再强制非得“背井离乡”。

任正非始终是一个深怀�；馐兜娜�，每时每刻都在强调厘革，他看到西方没有一个企业逃脱至公司病的命运，他体现说，如果华为能逃脱大和我国病，还能活20年，如果能把机制闭环起来，可以在此基础上再活30年。

任正非关于治理堤坝厘革项目的讲话纪要

2020年3月6日

“稳定的专业类步队和流程体系，就如有两条坚实的伏尔加河堤，不管里面的浪花如何，公司都能稳定、高效运营。”建设好稳定、专业、高效的专业类人员步队和治理体系，打造好了公司人才治理的“堤坝”，就夯实了公司业务运营的基座，也就涤讪了主官和专家革新的基础。

我们的作战体系应该由主战步队、支援包管步队、后勤包管步队等几支步队组成。主战步队升官快，但危害也大，因为他们上战场容易“牺牲”，空缺多；支援包管步队没有那么大的危害，从事面向作战的平台效劳、支持、监管等事情，除领袖型主官及一部分精英专家外，绝大大都由专业类组成；后勤与平台包管步队主要是支撑与包管作战的岗位，危害更低一些。把这个三层作战体系梳理出来后，差别的群体接纳差别化的人力资源治理方法，人力资源的价值体系就清晰了。

一、优化主官、主管、专家类、专业类的作战步队，对差别人员的要求差别，治理要领也差别，目今革新聚焦先把专业类改好。

第一，主战步队升官快，可是要坚持实行主官、主管每年10%的强制末位淘汰，纵然所有人都干得很好，也要淘汰10%，从而逼主官更先进，当官才知责任大，当官要永远积极进取，引领团队冲锋。好比代表处代表、系统部部长、产品线主管等，这些主官每年要强制10%淘汰，且禁绝淘汰酿成副职或直接酿成专家，应进战略预备队，充电后再上战场。这些高级干部不见得找不到时机和岗位，他有这个才华，可是必须要不绝挤压他们，他们才华重焕活力，以此逼使主官步队不绝地学习进步。

第二，专家类主要应对不确定性，事情变换性大，对结果卖力，要机关、一线或者理论实践循环生长，这样将优秀人员快速选拔上来，不对适的逼他再进步。战略预备队一是选拔将军，二是转人磨芯，使岗位不对适的员工有培训转身的时机。在公司里要努力事情，尽可能使你有事情的时机，不简单裁人。现在谁都想当专家，实际上许多都是“南郭先生”。专家类要跟上技术的迭代，要适应和跟上外部变革，跟不上就淘汰。专家和干部如果都不淘汰，那华为就被淘汰了。

第三，专业类岗位主要对历程卖力，员工只要找准自己的孝敬，强调岗位稳定、业精于勤。如果每个人都要去担负很大责任，他在操作时就会考虑这样做会不会有问题，效率就低。好比长沙火趁魅站，高铁过来了，收到指令、凭据规则要开闸，长沙站就迅速把闸翻开。如果闸开错了，谁下命令谁卖力。

项目组目今主要聚焦把专业类改好，这次革新的规模不涉及主官、主管。专家类也可以先放一下，将来管专家还会有一套要领，让他们知道南郭先生欠好当。专业类员工只要绩效及格，就可以恒久稳定地事情，不允许淘汰的主官与专家去抢人家的饭碗。

二、以岗定级的人力资源政策不完全适合激励主战步队，但对专业类岗位仍然有效；专业类岗位不要随意拔高要求，要选择合适的人才；实施绝对考核，聚焦事情质量，不要随意提高业务基线，不勉励流动，不实行末位淘汰。

华为公司已往坚持的以岗定级的人力资源政策，不完全适合激励主战步队，但对专业类岗位仍然有效。专业类可以接纳“以岗定级”，岗位职责稳定，职级就不可变，职级有封顶。如果员工在同一岗位上事情很长时间，职级抵达“天花板”，只要通过相关的技术考核、质量考核，就可获得技术津贴、工龄津贴等收入，这样同一职级的新员工和老员工在待遇上照旧有区别的。

公司动不动都是招优秀人才，我经�；岚延判懔礁鲎稚镜�，改为招合适的人才。不要无穷地拔高岗位标准，不可嗣魅这个博士很优秀，去做简单的或者重复的事情，干不了两天他又走了，招聘的原则是按岗位的实际要求去找到合适的人。以后我们招聘的专业类员工原则上在外地生活，自由选择自己的居住地、事情地，定下来就不要再变。以前华为照旧小公司的时候，强制员工不可回家乡事情，但现在大宗GTS效劳工程师在家乡把屋子买了，这样他们的生活本钱就降下来了，我们在外地可以提供有竞争力的薪酬待遇，这样他们就可以恒久稳定地事情了，这对员工来说也是有吸引力的。

专业类岗位以绝对考核为主，基于岗位要求考核，不要搞末位淘汰。绝对考核就是火车开已往考核就完成了，不要花许多精力去考核，主要区分及格、缺乏格�？己瞬灰嬉馓岣咭滴窕�，要关注事情质量。我跟财务部分讲，不要为了节省一两个人的人力本钱，把业务基线不绝提高，然后每个员工都疲于奔命，质量就没有革新的可能。多减了一两个人，可是出一个过失，就要花更多的人力来修补这个洞。不要不绝地层层加码。

专业类员工的能力评价，也要重视事情质量的考察，不要只看知识和能力。如果他干得好好的，事情又没有过失，为什么要置换呢？要让他们有定心感，做好本职事情，没有须要一定要年轻化。可是随着公司的进步，岗位标准也会有所变革，专业类岗位的人员也要按期进行自我学习，接受上岗认证考核，满足自身胜任岗位的提升要求。

专业类员工想升一级，就向上考一级，如果没有岗位就候补。清朝时，进士都在家里种菜，连个岗位都没有。如果上层没有岗位空缺，那就老老实实在现岗位待着，但不阻挡你往上考级。有岗位了，就直接从“菜园”去做“巡抚”。专业类岗位的认证，要有清晰的标准并严格把关。专业类岗位不勉励跨岗位、跨区域流动，转岗必须要通过考试，同时要岗位有空缺。不然，就是候补道员。

三、专业类人员的革新时机窗翻开以后，先革新的人群是受益的，主动性和意愿强烈的区域优先推行。

革新对各人都是受益的，你看搞粮食包革新后，各人的积极性都起来了。春节疫情期间，终端公司的员工还在忙业务，这两天销售就上来了，他们就是粮食包革新的受益者。人才堤坝的革新也一样，革新一个地方，就要提高他们的积极性。革新的时机窗翻开以后，先革新的人群是受益的，因为已经有加入革新的经验，可以有选择好岗位的时机，如果等最后改到机关，人太多，草只有那么几根，万一啃不到怎么办。

在试点历程中，如果外地员工通过考核可以上岗，就要用外地员工，上不了岗的中方员工可以加入项目组，到别的地方打天下，也可以加入公司战略预备队，做好重新上岗的准备。事情组不绝卷积，不绝外派，又不绝吸收，循环厘革中，优化了组织。对成熟的国家，可以相对快一些的提升外地员工的使用比率，以后越来越多的岗位由外地员工担负。只要流程管得清楚，专业步队管得清楚，监管体系管得清楚，我们就可以大胆使用外地员工，节约出来的用度，可以用在战略投入上，时机窗就更大了。

革新先从代表处开始推行，然后到地区部，最后到坂田机关。革新后，在一线实践过的人，到了机关以后，能听懂一线讲什么，让这些加入过厘革的人来接管机关。现在机关的人要开始填履历表，何年何月，在哪里干过，上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤。

四、项目组要尽快扩大步队，建立专业组，成员要循环流动起来，让大都人拥护厘革，未来人力资源和干步队伍的接班人要到项目组来进行战斗和洗礼。

心声上有篇“一点两面三三制”的文章，讲了四组一队的作战方法，以前冲锋的时候是满山遍野的人海战术，所以林彪就改成三角形的作战队形，四组一队，使步队有序化。随着项目的不绝推行，你们要多学习使用科学现代化的作战要领。项目组要尽快扩大到300人，然后组成一个个小组，一组、二组、三组、四组，成熟以后就破裂，划分找出一些小头头卖力。从这些小组中选一些进行�？榛芰Φ目�，专业化、�？榛欣诟镄碌乃吵�。这300人里有些人做现场指导小组，有些人做事情组，有些人是编写小组，卖力起草文件、岗位职责、操作白皮书。

现在6个代表处专业类革新完后，要抽出一批人来写白皮书、写岗位操作文件，文件出来就可以指导更多的组织进行革新。每个人都可以写，第一稿是你做的，就把你的名字写到第一稿的编写人里，不绝PK，最后形成公司文件。我们可以把作者的名字放到序言里，这就是历史孝敬，以后有人要搞逆淘汰的时候，就可以把文件拿出来证明。项目组的白皮书出来了，还可以出一些机考题目，所有加入项目组的人员要进行上机考试，考过了才给面试时机。

革新编余的人员都可以进项目组，也是后备队，这些人加入一次作战、一次革命，他可能又熟悉了，就有可能走向新岗位。这样就酿成一种循环、转动的模型，成员有进有出，不会再有只进不出的熵增。这样不绝卷积，没有大的波动，组织就进化了。人员循环时，和战略预备队一样，人为不要代表处出，人力资源治理部要拿出机制，让战略预备队出预算。军队兵戈也是打到什么地方，有些人就留在那里，这样内部也就循环起来了。如果做三年，这种模式还在，就可以做成模板，再由专业组来升华种种考核标准，不绝地循环、螺旋式上升，高水平治理就这么出来了。

到项目组拭魅战过的人，他亲自操盘过，已经明白公司的政策，就成为真正人力资源的接班人，在任职资格审查时有相应的资历；没有在项目里干过，就即是没上过岗、没开过枪，选拔时要向后排，或者就是没戏了。我们要重视这支革新的中坚步队，华为公司正在转型的历程中，已经明白转型的，就是我们这一代人的接班人。

这样革新后，华为公司就新生了，就改变了，这个改变是巨大的。整个西方公司没有一个公司逃脱至公司的命运，我们终于能逃脱命运，还能再活20年，如果这20年我们把这些机制能够闭环起来，那我们还可以再活30年。

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