一家著名的做刀具的公司高管们问我：在他们古板发财市场C上，竞争敌手通过低价战略不绝蚕食C市场。他们现在计划在这个市场全面打响战役，销售拼刺刀、降价和研发新产品开发全力应对和PK。问照料的意见。

这是企业的通常反应，究竟一寸山河一寸血，来之不易的市场不应该拱手让人。

我的谜底是这并非最佳选项。高管们都很惊奇。

于是我讲了pg麻将胡了试玩咨询的一个企业的案例：一家著名的矿用变频器企业请我们做IPD咨询。我暂且管它叫A企业。他们最开始发财是靠着一款660V/1140V变频器起家，辉煌时的市场占有率高达55%，随着时间的推移，竞争越来猛烈，竞争敌手不绝用低价蚕食，其市场占有率降到了30%。在和他们做咨询前，他们正在举行誓师大会，摩拳擦掌，销售要血拼，研发要cost down，要加大投入，把失去的市场给抢回来。用市场部老大和研发老大的话是 ：老虎不发威，当我们是hellokitty，誓将失去的市场夺回来。

可是照料组剖析完之后各人却大吃一惊，并且很快改变了之前的决策。

660V/1140V变频器虽然是他们发财产品，可是随着时间的推移，已经酿成了技术标准化，因此进入门槛很是低，在这个里面的玩家大巨细小加起来有100多家之多。并且大部分性能已经过剩，同质化严重，血拼价格和渠道关系，八仙过海卷到不可再卷了，到最后竟然都做起了定制。因为款款定制，研发本钱高，售后效劳本钱高。A企业70%的研发资源和效劳销售咨询在这个市场里，可是给公司孝敬的利润不到20%。

A企业另有一款产品是高端的3300V的变频器。这款产品技术含量高，因为进入门槛高，在这个业务上的玩家不凌驾5个。可是市场容量也更大。他们在这个业务上的投入的资源不到公司的20%（研发，销售等），可是给孝敬孝敬的利润凌驾70%。

当这个结果剖析出来以后，他们的领导层大吃一惊。那该如何决策呢？

那么有人说了高端和低端全结构不就行了，高端我们要加大投入，低端也不可丢啊。

这样的战略有两个前提：

1.资源充分

2.没有其他比低端市场更好的时机点

是的，什么都做是最容易决策的，可是是最难执行的。

企业往往因为自己不知道市场需要什么，就做大而全。做多很是容易，做少很是难。

可是往往什么都想要，到最后什么都要不上。战略的焦点要义不在于“战”而在于“略”。没有“略”，军力疏散，势必在各个偏向被差别的竞争敌手击破。

其次这个假设是禁绝确的。我们讨论的是在资源有限的情况下的取舍问题。因为：

1.关于企业而言时机总是大于抓住时机的资源和手段。

2.IPD的焦点思想之首就是产品开发是一项投资行为。

投资的要害在于比较。你用1万块钱买中国银行刊行理工业品 ，其他条件一样的情况下一个是3%，一个是4%。你肯定是要投资4%的理财。

譬如就拿A公司而言，如果高端市场足够大，就可以在高端市场建立自己的护城河。

可是660V/1140V呢？如果完全不管，会不会保存后进入者在这个市场完成积累后，进攻更高端的市场3300V呢？这就是克里斯坦森教授讲的立异者的窘境�？康投四嫦叨�。

这个问题的要害在于护城河。譬如苹果公司、疾驰、宝马专注在高端这么多年，构建了深深的护城河，也没有看到哪家手机公司把他给推翻了。

所以，所有的一切都是建立在产品经营是一项投资行为，而投资行为都是建立在盘算的基础上。

没有盘算的话，无论选A，照旧选B，都是在和运气竞争。

那么A企业最后的解决要领是什么？pg麻将胡了试玩咨询照料领导企业深度洞察后，A企业最后清晰了产品战略：

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